A gestão corporativa familiar sempre foi, é e deverá continuar sendo um enorme desafio para os gestores, sejam eles membros ou não da família. Nesta edição do Você Pergunta, o HSM Online traz Eleusa Maria Garcia Melgaço, diretora executiva do The Family Business Network Brasil, entidade que reúne as maiores famílias empresárias do mundo e presidente do Conselho de Família do Grupo Algar, para responder questões sobre a epopéia de gerir uma empresa familiar.
Eleusa compartilha atualmente do conceito de governança invisível desenvolvido dentro do Grupo Algar. Ainda pouco conhecido no Brasil, o conceito basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não “aparecem” no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais dentro da empresa para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o “de família”, até um processo formal para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Confira abaixo a entrevista.
1 - Quais os primeiros passos para iniciar uma mudança e estruturação de “uma gestão invisível” em uma empresa familiar, concentrada na figura do dono (principal gestor e acionista), quando se trata de criar uma nova cultura, adequar as estruturas e ainda adequar os gestores que agem individualmente, sob a figura do patriarca? Enviada por Alcides Ziglioli.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
2 - Em média qual o tempo considerado adequado para conduzir uma transformação dessa magnitude? Enviada por Alcides Ziglioli.
EM - Cada família tem uma complexidade diferente. Não existe um tempo padrão. Variáveis como tamanho da empresa, números de funcionários e familiares envolvidos, linhas de negócios, influenciam no tempo necessário para qualquer transformação. Vale lembrar que governança não é um programa implantado na empresa – é um modelo de gestão.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
EM- A sucessão deve ser pensada antes da necessidade. Da mesma forma, a formação dos herdeiros – para o papel de acionista – é de fundamental importância; independentemente de estarem futuramente na gestão ou não. Para conhecimento, é comum também que o controle seja familiar, mesmo que o principal executivo não seja da família. O importante é que a família esteja preparada como acionista, estando presente ou representada por um membro no Conselho de Administração ou de sócios.
4 - Segundo especialistas em consultoria empresarial, a sucessão é uma questão fundamental para o futuro de uma empresa de gestão familiar. Como as empresas brasileiras se preparam para essa fase de transição? Enviada por Luciana Pitta.
EM - Conforme citado acima, a sucessão deve ser pensada antes da necessidade. A preparação da família como trabalhadora, acionista e apenas como família é fundamental para que a perenidade da empresa seja garantida e não apenas alguma fase de transição. O seguro de vida não garante o processo sucessório, ele apenas resolve algum eventual problema financeiro. O processo de sucessão é muito mais complexo e cada empresa deve achar o seu "timing" para fazê-lo.
5 - Algumas pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30% chegam à segunda geração e 5% a terceira. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador. O que é preciso para que uma empresa passe por esse processo de transição de forma bem sucedida? O seguro de vida como proteção é válido neste caso? Enivada por Luciana Pitta.
EM - De um modo geral, é necessário ter planejamento e segurança na gestão, independente do tamanho da empresa familiar. Diretrizes e regras claras para a participação dos acionistas e encontros específicos são essenciais para que a empresa realize a transição das gerações com tranqüilidade. No caso do Grupo Algar, nosso CEO representa a terceira geração da família. Mais uma vez, não vejo como o seguro de vida se encaixa nessa resposta. Isso é uma questão a parte e não garante a perenidade dos negócios.
6 - De que forma os empresários podem se proteger financeiramente no caso da perda de um sócio ou um executivo-chave da empresa? O seguro de vida é uma das opções de em prevenção? Enviada por Luciana Pitta.
EM - A principal prevenção é a preparação e formação corretas dos acionistas. Principalmente, daqueles que pretendem atuar como funcionários da empresa. Não vejo o seguro de vida como prevenção neste caso, ele garante apenas um retorno financeiro e não resolve o problema de gestão. Neste caso, precisamos ter um plano de sucessores para os executivos-chave da empresa, incluindo algum acionista que participe do quadro de funcionários.
7 - A empresa do meu pai tem 25 anos no mercado, há 10 anos eu trabalho com ele. Este ano decidi assumir a empresa, pois ele pensa em se aposentar. Entro num conflito de prosperidade dentro da empresa: meu pai está estacionado e não pensa em crescer, somente manter. Eu, sendo jovem e com novas idéias, quero ampliar os negócios. Qual o melhor caminho a seguir? Manter a empresa que já tem renome e está estabilizada com experiência, ou arriscar novos negócios com a possibilidade de queda por minha vontade e determinação? Enviada por Muriel Andréa.
EM - Esse choque entre as gerações é muito comum, principalmente, quando ocorre da primeira para a segunda, onde a figura do "dono" é muito forte. Como diz um respeitado consultor, "a figura do criador (fundador) e da criatura (empresa) não se diferencia". Mas, penso que cada geração imprime sua marca e sua forma de gestão. Se você gosta do que faz e anseia perpetuar a obra de seu pai, vale a pena a tentativa de implementar melhorias, partilhando sempre com seu pai. Entretanto, se o que lhe realiza é outro negócio, o melhor é seguir sua vocação.
8 - Possuímos uma empresa familiar que existe há 59 anos com dois sócios (irmãos) e gostaríamos que nossos filhos seguissem com a empresa. Temos um filho de 15 anos e uma filha de 18 anos, mas eles não querem nem vir para a empresa, não participam e não sentem amor pela mesma. Isto está gerando muito desconforto e intrigas familiares. Como proceder neste caso? Como fazê-los ter amor pela empresa? Enviada por Nilva Picolo.
EM - O amor pela empresa não pode e não deve ser uma imposição. É importante que o herdeiro não só conheça o negócio como também aprecie a historia dos fundadores - e em determinado momento se sinta parte dessa história. A criação de momentos para contar a história da empresa, mostrar as principais conquistas e desafios, resultados e planos para o futuro pode ser um caminho para conquistas a família. É interessante que eles participem de fóruns voltados para "futuras gerações" de empresas familiares. Assim, poderão também escutar um pouco de outros jovens que vivem o mesmo momento dentro de outros grupos familiares. A troca de experiência é muito valiosa.
9 - Em uma empresa que já atua há quase 50 anos no mercado e que está experimentando a primeira sucessão (dos donos para a 1ª geração), como fazer para que os sócios que assumirão o comando não confundam a proatividade de seus gerentes com invasão de privacidade? Isto é, até que ponto deve o profissional deixar de lado toda sua formação técnica e capacidade de criação para não entrar em conflito com interesses pessoais dos sócios? Enviada por Eduardo Bittar
EM - A melhor maneira para definir papéis é estabelecer diretrizes e regras claras – que devem ser transmitidas a todos os funcionários – sejam da família ou não. O profissional deve exercer a sua função executiva para esclarecer eventuais desacordos com os acionistas. O papel do executivo é utilizar a sua formação técnica para cuidar dos negócios da melhor forma possível e não "agradar" apenas o acionista. Esse conflito não pode colocar em risco a saúde do negócio.
10 - Qual seria sua sugestão para que o processo de sucessão familiar não ocasione abalos no clima organizacional e nem reflita nas ações dos colaboradores a falta de unicidade de comando na gestão da empresa? Enviada por Eduardo Bittar.
EM - Como dica geral, a transparência na comunicação das informações e no relacionamento com familiares e funcionários de empresa é muito importante para que a sucessão ocorra de modo tranqüilo e profissional. Um plano de sucessão também é fundamental para que o processo seja bem aceito por todos.
11 - Estou iniciando a transferência da gestão de minha empresa a dois filhos que vieram trabalhar comigo há cerca de 2 anos, com formação acadêmica diversa do negócio, porém muito comprometidos com nosso futuro. A minha empresa tem 13 anos, e apesar de antiga no segmento de segurança ocupacional, ainda é pequena e jovem. Nosso faturamento é baixo, comparando-se com outros segmentos. Sinto necessidade de ter assessoria e consultoria externa nesta fase, por um período longo, onde seria revista toda a metodologia empresarial visando uma administração moderna e atualizada. Gostaria de receber sugestões para identificar profissionais para eu contactar. Enviada por Luiz Fernando Gerevini.
EM - Na resposta da pergunta número 8, disse que a troca de experiência é muito válida. Ela pode acontecer com profissionais renomados do mercado ou a partir de contatos com instituições e assessorias. Sugiro conhecer o trabalho do FBN - The Family Business Network. È um excelente primeiro passo. Nós utilizamos a Höft Consultoria para auxiliar no processo de conscientização e formação dos acionistas.
Portal HSM
18/05/2010
Eleusa compartilha atualmente do conceito de governança invisível desenvolvido dentro do Grupo Algar. Ainda pouco conhecido no Brasil, o conceito basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não “aparecem” no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais dentro da empresa para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o “de família”, até um processo formal para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Confira abaixo a entrevista.
1 - Quais os primeiros passos para iniciar uma mudança e estruturação de “uma gestão invisível” em uma empresa familiar, concentrada na figura do dono (principal gestor e acionista), quando se trata de criar uma nova cultura, adequar as estruturas e ainda adequar os gestores que agem individualmente, sob a figura do patriarca? Enviada por Alcides Ziglioli.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
2 - Em média qual o tempo considerado adequado para conduzir uma transformação dessa magnitude? Enviada por Alcides Ziglioli.
EM - Cada família tem uma complexidade diferente. Não existe um tempo padrão. Variáveis como tamanho da empresa, números de funcionários e familiares envolvidos, linhas de negócios, influenciam no tempo necessário para qualquer transformação. Vale lembrar que governança não é um programa implantado na empresa – é um modelo de gestão.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
EM- A sucessão deve ser pensada antes da necessidade. Da mesma forma, a formação dos herdeiros – para o papel de acionista – é de fundamental importância; independentemente de estarem futuramente na gestão ou não. Para conhecimento, é comum também que o controle seja familiar, mesmo que o principal executivo não seja da família. O importante é que a família esteja preparada como acionista, estando presente ou representada por um membro no Conselho de Administração ou de sócios.
4 - Segundo especialistas em consultoria empresarial, a sucessão é uma questão fundamental para o futuro de uma empresa de gestão familiar. Como as empresas brasileiras se preparam para essa fase de transição? Enviada por Luciana Pitta.
EM - Conforme citado acima, a sucessão deve ser pensada antes da necessidade. A preparação da família como trabalhadora, acionista e apenas como família é fundamental para que a perenidade da empresa seja garantida e não apenas alguma fase de transição. O seguro de vida não garante o processo sucessório, ele apenas resolve algum eventual problema financeiro. O processo de sucessão é muito mais complexo e cada empresa deve achar o seu "timing" para fazê-lo.
5 - Algumas pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30% chegam à segunda geração e 5% a terceira. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador. O que é preciso para que uma empresa passe por esse processo de transição de forma bem sucedida? O seguro de vida como proteção é válido neste caso? Enivada por Luciana Pitta.
EM - De um modo geral, é necessário ter planejamento e segurança na gestão, independente do tamanho da empresa familiar. Diretrizes e regras claras para a participação dos acionistas e encontros específicos são essenciais para que a empresa realize a transição das gerações com tranqüilidade. No caso do Grupo Algar, nosso CEO representa a terceira geração da família. Mais uma vez, não vejo como o seguro de vida se encaixa nessa resposta. Isso é uma questão a parte e não garante a perenidade dos negócios.
6 - De que forma os empresários podem se proteger financeiramente no caso da perda de um sócio ou um executivo-chave da empresa? O seguro de vida é uma das opções de em prevenção? Enviada por Luciana Pitta.
EM - A principal prevenção é a preparação e formação corretas dos acionistas. Principalmente, daqueles que pretendem atuar como funcionários da empresa. Não vejo o seguro de vida como prevenção neste caso, ele garante apenas um retorno financeiro e não resolve o problema de gestão. Neste caso, precisamos ter um plano de sucessores para os executivos-chave da empresa, incluindo algum acionista que participe do quadro de funcionários.
7 - A empresa do meu pai tem 25 anos no mercado, há 10 anos eu trabalho com ele. Este ano decidi assumir a empresa, pois ele pensa em se aposentar. Entro num conflito de prosperidade dentro da empresa: meu pai está estacionado e não pensa em crescer, somente manter. Eu, sendo jovem e com novas idéias, quero ampliar os negócios. Qual o melhor caminho a seguir? Manter a empresa que já tem renome e está estabilizada com experiência, ou arriscar novos negócios com a possibilidade de queda por minha vontade e determinação? Enviada por Muriel Andréa.
EM - Esse choque entre as gerações é muito comum, principalmente, quando ocorre da primeira para a segunda, onde a figura do "dono" é muito forte. Como diz um respeitado consultor, "a figura do criador (fundador) e da criatura (empresa) não se diferencia". Mas, penso que cada geração imprime sua marca e sua forma de gestão. Se você gosta do que faz e anseia perpetuar a obra de seu pai, vale a pena a tentativa de implementar melhorias, partilhando sempre com seu pai. Entretanto, se o que lhe realiza é outro negócio, o melhor é seguir sua vocação.
8 - Possuímos uma empresa familiar que existe há 59 anos com dois sócios (irmãos) e gostaríamos que nossos filhos seguissem com a empresa. Temos um filho de 15 anos e uma filha de 18 anos, mas eles não querem nem vir para a empresa, não participam e não sentem amor pela mesma. Isto está gerando muito desconforto e intrigas familiares. Como proceder neste caso? Como fazê-los ter amor pela empresa? Enviada por Nilva Picolo.
EM - O amor pela empresa não pode e não deve ser uma imposição. É importante que o herdeiro não só conheça o negócio como também aprecie a historia dos fundadores - e em determinado momento se sinta parte dessa história. A criação de momentos para contar a história da empresa, mostrar as principais conquistas e desafios, resultados e planos para o futuro pode ser um caminho para conquistas a família. É interessante que eles participem de fóruns voltados para "futuras gerações" de empresas familiares. Assim, poderão também escutar um pouco de outros jovens que vivem o mesmo momento dentro de outros grupos familiares. A troca de experiência é muito valiosa.
9 - Em uma empresa que já atua há quase 50 anos no mercado e que está experimentando a primeira sucessão (dos donos para a 1ª geração), como fazer para que os sócios que assumirão o comando não confundam a proatividade de seus gerentes com invasão de privacidade? Isto é, até que ponto deve o profissional deixar de lado toda sua formação técnica e capacidade de criação para não entrar em conflito com interesses pessoais dos sócios? Enviada por Eduardo Bittar
EM - A melhor maneira para definir papéis é estabelecer diretrizes e regras claras – que devem ser transmitidas a todos os funcionários – sejam da família ou não. O profissional deve exercer a sua função executiva para esclarecer eventuais desacordos com os acionistas. O papel do executivo é utilizar a sua formação técnica para cuidar dos negócios da melhor forma possível e não "agradar" apenas o acionista. Esse conflito não pode colocar em risco a saúde do negócio.
10 - Qual seria sua sugestão para que o processo de sucessão familiar não ocasione abalos no clima organizacional e nem reflita nas ações dos colaboradores a falta de unicidade de comando na gestão da empresa? Enviada por Eduardo Bittar.
EM - Como dica geral, a transparência na comunicação das informações e no relacionamento com familiares e funcionários de empresa é muito importante para que a sucessão ocorra de modo tranqüilo e profissional. Um plano de sucessão também é fundamental para que o processo seja bem aceito por todos.
11 - Estou iniciando a transferência da gestão de minha empresa a dois filhos que vieram trabalhar comigo há cerca de 2 anos, com formação acadêmica diversa do negócio, porém muito comprometidos com nosso futuro. A minha empresa tem 13 anos, e apesar de antiga no segmento de segurança ocupacional, ainda é pequena e jovem. Nosso faturamento é baixo, comparando-se com outros segmentos. Sinto necessidade de ter assessoria e consultoria externa nesta fase, por um período longo, onde seria revista toda a metodologia empresarial visando uma administração moderna e atualizada. Gostaria de receber sugestões para identificar profissionais para eu contactar. Enviada por Luiz Fernando Gerevini.
EM - Na resposta da pergunta número 8, disse que a troca de experiência é muito válida. Ela pode acontecer com profissionais renomados do mercado ou a partir de contatos com instituições e assessorias. Sugiro conhecer o trabalho do FBN - The Family Business Network. È um excelente primeiro passo. Nós utilizamos a Höft Consultoria para auxiliar no processo de conscientização e formação dos acionistas.
Portal HSM
18/05/2010
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