Extraí longos trechos interessantes de um artigo da New York Times. Aliás, acabei extraindo tudo, pois achei muito interessante! Com essa lei de direitos autorais rondando por aí, dá até medo. Mas conhecimento deve ser difundido: gera bons negócios, dá um up na economia.
Networking parece um dom, nao é? Neste artigo, eles mostram que nao. Que sao simples açoes que devemos tomar no dia a dia, sem falsidades e sem enrolaçoes.
Vale a pena conferir. Fácil nao é, pois exige dedicaçao, mas o item 7 diz tudo!
Pensar em ajudar ou servir alguém pode vale o esforço do network!
Fazendo contatos em sete passos simples
"Networking é como escovar os dentes: é natural ou agradável? Não muito. Porém, é suficiente escovar somente quando se tem dor de dente? Lamentavelmente, não. Da mesma forma, o networking requer atenção cuidadosa e constante durante um período prolongado de tempo.
Eles sugerem que a familiar correria por ajuda quando se precisa de algo urgente _ emprego, conselho ou doação de caridade _ não é networking, mas parte do processo de "vendas". A maioria das verdadeiras relações de networking será criada muito antes de se precisar delas. Além disso, quanto mais se trabalhar no investimento, maior pode ser o retorno.
Para a maioria das pessoas, formar contatos não é uma coisa natural. Um jardim abundante não é criado da noite para o dia. As plantas são selecionadas com deliberação atenta e cuidadas ao longo do tempo. As plantas indesejadas são identificadas lentamente e removidas.
Se você quiser plantar um jardim, a pergunta pode ser: como começar? A resposta é fácil: comece hoje e dê pequenos passos.
Comece pela comunicação. Faça muitas perguntas às pessoas que conhecer e mostre interesse por suas paixões. Se precisar de favores de imediato, não peça demais. Pedidos simples de conselho ou sugestões de contato facilitam que os outros o ajudem. É preciso fazer um depósito no banco da amizade antes de solicitar um saque grande.
Continue com o reconhecimento. Sempre deixe as pessoas saberem que você reconhece sua ajuda. Um bilhete de agradecimento escrito à mão ou um gesto de atenção se destaca num mundo em que o e-mail reina supremo.
Não se esqueça de conferir o estoque. Não faz mal produzir uma lista de vez em quando. Quem você conhece? E, mais importante ainda, quem deseja conhecer?
Aqui estão sete considerações práticas para ajudá-lo a dominar a arte de construir relacionamentos reciprocamente benéficos de longo prazo.
1. Interdependência.
Nossa capacidade de trabalho em equipe e habilidades de gestão de relacionamento são tão importantes quanto os projetos que tocamos. Vale a pena reconhecer o valor do processo de networking e abrir espaço para ele.
2. Perseverança.
As coisas boas demoram e é preciso beijar muitos sapos antes de encontrar um príncipe. O segredo é começar a construir sua rede de contatos muito tempo antes de precisar dela.
3. Reciprocidade.
O networking não se resume ao que os outros podem fazer por você. Pense no que você tem a oferecer. Às vezes começa com um simples cumprimento por uma apresentação ou projeto. Se oferecer ajuda a alguém, não se esqueça de ir até o fim. Confiança e reputação dependem da credibilidade.
4. Similaridade.
Embora seja mais fácil fazer amizade com pessoas parecidas com você, é sempre possível achar um meio-termo com os outros, independentemente de parecerem muito diferentes no começo. Saia da sua zona de conforto e aprenda com pessoas com formações, objetivos e incentivos variados.
Bill Gates declarou numa entrevista que prefere ler a revista inteira, não apenas as partes que o interessam. Assim, ele sempre aprende algo novo.
5. Proximidade.
A maioria das relações sociais nasce da proximidade. Contudo, ser próximo não vai ajudá-lo se você não tentar também se envolver ativamente.
6. Fecundação cruzada.
Os líderes bem-sucedidos influenciam contatos de uma rede para outra. Pense nas pessoas da sua lista de contato. Quem precisa de atenção? A quem devemos favores ou quem precisa da nossa ajuda? É possível começar a pensar na sua rede como uma jornada para a vida inteira em vez de uma iniciativa isolada.
7. Sociabilidade.
Se você não gosta de conhecer pessoas novas, é improvável que elas gostem de ficar ao seu lado. Portanto, é essencial encontrar locais e situações nas quais goste de fazer contatos, em vez de se forçar a tentar agradar em cenários desconfortáveis. Conhecer gente nova pode ser divertido, desde que saiba o que funciona melhor para você e não veja isso como uma tarefa.
Consiga tempo para levar uma vida completa fora do trabalho. Pode ser uma experiência poderosa e recompensadora passar tempo com pessoas que o valorizam, não o que você faz nem o que isso lhes propicia. Tais relacionamentos são uma fonte valiosa de energia e autoconfiança.
Em todos os aspectos da vida, o networking não se resume à pergunta básica: "Como isto vai me beneficiar?" Faz mais sentido perguntar: "Como posso contribuir para essa situação?"
Você será recompensado no devido tempo, à medida que seu jardim crescer.
quarta-feira, 25 de janeiro de 2012
Como garantir a produtividade da sua empresa?
Esta matéria da HSM é bastante interessante.... totalmente calculista quando o assunto é custo, mas ressaltando a importância da interaçao dos sócios e do investimento em recursos humanos.
Para que tenha mais facilidade na leitura, vamos grifar os pontos interessantes!!
Para que tenha mais facilidade na leitura, vamos grifar os pontos interessantes!!
O que fazer para melhorar a produtividade em 2012?
Especialista garante que a má otimização dos processos é uma das principais causas da falta de competitividade dos preços
Assim como a maioria dos empresários brasileiros, eu compartilho da preocupação referente à falta de competitividade dos preços dos nossos produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma (e talvez a principal) causa disso pode ser a seja a baixa produtividade dos processos, que ocorre por vários motivos – desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto.
Em 1987, o professor João Carlos Hopp, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”.
Infelizmente, esta afirmação ainda é uma realidade tanto pela falta de opções em ferramentas gerenciais como também porque atuar neste campo dá muito trabalho e, por puro comodismo, deixam de lado esse importante gerador de lucros. E então, “os asiáticos agradecem”.
E quando o assunto são os problemas do nosso País para conseguir equiparar os preços com concorrentes como China e Japão, podemos destacar:
● Alto custo Brasil (impostos, taxas etc.);
● Paridade do dólar;
● Falta de financiamento (ou dificuldade para conseguir esse tipo de auxílio);
● Mão de obra cara.
A busca por mais produtividade ainda carece de ações e a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto, o que eleva exponencialmente a busca na excelência em competitividade.
Esta excelência, que precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram quatro ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra.
O ciclo operacional de uma empresa qualquer, obrigatoriamente inicia-se pela previsão de vendas, o que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção. O que deveria ser a única referência de projeção de demanda aos outros departamentos, na prática não é.
Ao adquirir um maquinário ultramoderno, por exemplo, uma grande empresa garante produção em menor tempo. No entanto, este ganho fica praticamente restrito à área técnica (no caso, a engenharia), e não é corretamente utilizado pelas outras três áreas.
Isso acontece não por falhas de comunicação, mas porque boa parte das empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as têm), e sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos e, consequentemente, aos preços de cada produto de direito. Esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência.
Já nas pequenas e médias empresas, dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos. Ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem e os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição. Portanto, as maiores e principais ações não são executadas, o que compromete e muito a excelência.
Como começar?
Para obter a excelência em produtividade e competitividade necessárias uma empresa precisa ter:
● Fichas de processos – Os processos produtivos de cada item devem minuciosamente ser fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, uma vez que sem a receita de cada bolo nada se faz;
● Horas paradas – É imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar as horas improdutivas da empresa, já que é possível contabilizar perdas de 12% a 40% das horas disponíveis;
● Horas produtivas – As indústrias se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente nos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais, mas não estão. Em um processo produtivo, atuam os seguintes tempos:
a) Tempo de Preparação: tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item;
b) Tempo Padrão: tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item;
c) Permissões: é o tempo que se perde com necessidades pessoais, recebimento de instruções, ritmo, posição de trabalho etc.;
d) Tempo Total = tempo de preparação + tempo padrão + permissões
Ao focar apenas no tempo padrão, as empresas deixam de lado outros tempos importantes, em que ocorrem perdas extremamente representativas que podem até ser mais relevantes do que os próprios tempos padrões em certas ocasiões.
Por último, é importante destacar quatro pontos que precisam ser extremamente valorizados:
1. Gestão de pessoas
2. Análise/Engenharia de Valores
3. Metodologia de Custeio, Horas Paradas e Precificação
4. Participação da alta direção
Assim, considero que esta excelência na produtividade e competitividade deva ser objetivada constantemente, e que qualquer empresa corretamente orientada por um especialista e que conte com formas gerenciais eficientes pode certamente ser capaz de conquistar esses objetivos.
Luiz Carlos Freire Cimatti é sócio-diretor da LC Consultorias, que fornece soluções em gestão para pequenas e médias empresas. Há 35 anos atua nas áreas de precificação estratégica, custeio, avaliação de marca, processos e demais aspectos da gestão empresarial.
Portal HSM
20/01/2012
Assim como a maioria dos empresários brasileiros, eu compartilho da preocupação referente à falta de competitividade dos preços dos nossos produtos frente aos concorrentes estrangeiros. Entendo que uma (e talvez a principal) causa disso pode ser a seja a baixa produtividade dos processos, que ocorre por vários motivos – desde parques industriais desatualizados até a falta de ferramentas gerenciais adequadas, mas também pelo próprio desinteresse da alta direção das empresas no assunto.
Em 1987, o professor João Carlos Hopp, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), sabiamente disse: ”o administrador financeiro da década de 80 está inteiramente absorvido na tarefa de fazer dinheiro pela administração do próprio dinheiro e está cada vez mais divorciado do processo de geração dos lucros operacionais”.
Infelizmente, esta afirmação ainda é uma realidade tanto pela falta de opções em ferramentas gerenciais como também porque atuar neste campo dá muito trabalho e, por puro comodismo, deixam de lado esse importante gerador de lucros. E então, “os asiáticos agradecem”.
E quando o assunto são os problemas do nosso País para conseguir equiparar os preços com concorrentes como China e Japão, podemos destacar:
● Alto custo Brasil (impostos, taxas etc.);
● Paridade do dólar;
● Falta de financiamento (ou dificuldade para conseguir esse tipo de auxílio);
● Mão de obra cara.
A busca por mais produtividade ainda carece de ações e a indústria nacional engatinha frente aos concorrentes asiáticos nesse assunto, o que eleva exponencialmente a busca na excelência em competitividade.
Esta excelência, que precisa ser objetivada, só é alcançada quando as ações nos processos vislumbram quatro ciências: administração, economia, engenharia e marketing, que em sinergia atuam em qualquer empresa, cada uma com a sua importância, mas uma completando a outra.
O ciclo operacional de uma empresa qualquer, obrigatoriamente inicia-se pela previsão de vendas, o que tecnicamente deve ser elaborada por marketing e aprovada pela alta direção. O que deveria ser a única referência de projeção de demanda aos outros departamentos, na prática não é.
Ao adquirir um maquinário ultramoderno, por exemplo, uma grande empresa garante produção em menor tempo. No entanto, este ganho fica praticamente restrito à área técnica (no caso, a engenharia), e não é corretamente utilizado pelas outras três áreas.
Isso acontece não por falhas de comunicação, mas porque boa parte das empresas operam com políticas e ferramentas gerenciais inadequadas de custeio e de precificação (quando as têm), e sequer conseguem mensurar estes benefícios técnicos quanto mais repassá-los aos custos e, consequentemente, aos preços de cada produto de direito. Esta é a amplitude que o ganho de produtividade deve ter para a excelência.
Já nas pequenas e médias empresas, dá para contar nos dedos as que possuem algum tipo de registro dos processos. Ou seja, nem as receitas dos próprios bolos possuem e os esforços que fazem no seu dia a dia para melhorar a produtividade se tornam ínfimos, por serem feitos sem nenhum planejamento e sem a correta medição. Portanto, as maiores e principais ações não são executadas, o que compromete e muito a excelência.
Como começar?
Para obter a excelência em produtividade e competitividade necessárias uma empresa precisa ter:
● Fichas de processos – Os processos produtivos de cada item devem minuciosamente ser fielmente descritos, operação por operação, máquina por máquina, setor por setor, uma vez que sem a receita de cada bolo nada se faz;
● Horas paradas – É imprescindível registrar, analisar, acompanhar e controlar as horas improdutivas da empresa, já que é possível contabilizar perdas de 12% a 40% das horas disponíveis;
● Horas produtivas – As indústrias se concentram na racionalização dos tempos produtivos, mais especificamente nos tempos padrões, achando que estão agindo nos tempos totais, mas não estão. Em um processo produtivo, atuam os seguintes tempos:
a) Tempo de Preparação: tempo para preparar uma máquina ou célula para produzir um determinado item;
b) Tempo Padrão: tempo que um operário treinado normalmente leva para produzir um item;
c) Permissões: é o tempo que se perde com necessidades pessoais, recebimento de instruções, ritmo, posição de trabalho etc.;
d) Tempo Total = tempo de preparação + tempo padrão + permissões
Ao focar apenas no tempo padrão, as empresas deixam de lado outros tempos importantes, em que ocorrem perdas extremamente representativas que podem até ser mais relevantes do que os próprios tempos padrões em certas ocasiões.
Por último, é importante destacar quatro pontos que precisam ser extremamente valorizados:
1. Gestão de pessoas
2. Análise/Engenharia de Valores
3. Metodologia de Custeio, Horas Paradas e Precificação
4. Participação da alta direção
Assim, considero que esta excelência na produtividade e competitividade deva ser objetivada constantemente, e que qualquer empresa corretamente orientada por um especialista e que conte com formas gerenciais eficientes pode certamente ser capaz de conquistar esses objetivos.
Luiz Carlos Freire Cimatti é sócio-diretor da LC Consultorias, que fornece soluções em gestão para pequenas e médias empresas. Há 35 anos atua nas áreas de precificação estratégica, custeio, avaliação de marca, processos e demais aspectos da gestão empresarial.
Portal HSM
20/01/2012
segunda-feira, 23 de janeiro de 2012
Como manter a mente sã?
Manter a mente sã também faz parte de uma boa gestão!
Depois dos 27 anos, segundo os cientistas, as células do cérebro começam a morrer. Um homem nessa idade tem aproximadamente 100 bilhões dessas células, chamadas neurônios. É com eles que nosso cérebro interpreta os estímulos do mundo exterior. Eles são responsáveis por reconhecer o rosto de uma pessoa, ou permitir que você se localize usando um mapa. Até que a temida morte dessas células tem início.
Mas em experiências com ratos, cientistas comprovaram que há exercícios para o cérebro que fazem esses neurônios de alguma forma serem reativados. E quem diria que esses exercícios poderiam incluir peixinhos virtuais?
O jogo é seguir os peixinhos e descobrir quais foram os dois que engoliram diamantes. A repetição desse jogo, segundo o estudo, melhora a visão periférica, aquela que a gente usa quando dirige. É como se cada um dos peixinhos fosse um elemento do trânsito. O desafio é não perder nenhum deles de vista.
“Os resultados científicos de pessoas que fazem esse tipo de exercício mostram que elas conseguem melhorar a capacidade de dirigir de forma segura”, afirma o neurocientista e professor Rogério Panizzuti, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O jogo faz parte de um método que se chama neuroterapia cognitiva, que Panizzuti trouxe para o Brasil depois de estudar na Califórnia. “A neuroterapia cognitiva pode fazer o cérebro de uma pessoa rejuvenescer. A gente observou em pessoas acima de 65 anos um rejuvenescimento em torno de 10 a 15 anos, então o cérebro de uma pessoa de 65 anos passaria a funcionar como se ela tivesse entre 40 ou 50 anos”, explica.
Ginástica para o cérebro virou negócio. Um curso no Rio promete mais concentração, mais inteligência e mais criatividade. O estudante Carlos Redusino ainda é bem jovem, mas quer estar mais preparado para o vestibular. “Eu ficava um pouco avoado nas coisas. Agora consigo me concentrar um pouco mais”, diz.
“A concentração é a primeira coisa que a gente nota. Os alunos chegam reclamando que não conseguem fazer suas atividades quando há barulho ou outras pessoas falando, e já na segunda aula eles já conseguem fazer mesmo com outras pessoas ao lado”, afirma a psicóloga Vanessa Azevedo.
Durante a primeira hora de aula, o exercício é com um ábaco, uma das primeiras ferramentas de cálculo da humanidade. Sozinho, o aluno precisa vencer uma apostila com cálculos cada vez mais difíceis. “Acho que eu fiquei mais atenta às coisas. Eu não tinha muita paciência”, diz a aposentada Iara Freitas.
Na segunda parte da aula, tem sempre uma atividade diferente. A psicóloga Vanessa Azevedo lança um exercício para a aposentada Jane Machado para trabalhar noções de espaço. “O médico também achou excelente, disse que a evolução foi muito boa. Nem fiz outro exame neurológico”, conta a aposentada.
“A rotina faz com que o cérebro fique como se fosse estagnado. A pessoa que segue sempre uma rotina não vai ter um avanço. Então, a gente saindo do nosso dia a dia com pequenas mudanças, vai fazendo alguma diferença. Com o passar do tempo a gente vai perceber essas mudanças”, explica a psicóloga Vanessa Azevedo.
O Fantástico mostra 10 dicas para turbinar seu cérebro. Pequenas mudanças, que podem ser incluídas no seu dia a dia: Mas atenção: a primeira dica deve ser seguida com cuidado para evitar quedas.
Depois dos 27 anos, segundo os cientistas, as células do cérebro começam a morrer. Um homem nessa idade tem aproximadamente 100 bilhões dessas células, chamadas neurônios. É com eles que nosso cérebro interpreta os estímulos do mundo exterior. Eles são responsáveis por reconhecer o rosto de uma pessoa, ou permitir que você se localize usando um mapa. Até que a temida morte dessas células tem início.
Mas em experiências com ratos, cientistas comprovaram que há exercícios para o cérebro que fazem esses neurônios de alguma forma serem reativados. E quem diria que esses exercícios poderiam incluir peixinhos virtuais?
O jogo é seguir os peixinhos e descobrir quais foram os dois que engoliram diamantes. A repetição desse jogo, segundo o estudo, melhora a visão periférica, aquela que a gente usa quando dirige. É como se cada um dos peixinhos fosse um elemento do trânsito. O desafio é não perder nenhum deles de vista.
“Os resultados científicos de pessoas que fazem esse tipo de exercício mostram que elas conseguem melhorar a capacidade de dirigir de forma segura”, afirma o neurocientista e professor Rogério Panizzuti, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
O jogo faz parte de um método que se chama neuroterapia cognitiva, que Panizzuti trouxe para o Brasil depois de estudar na Califórnia. “A neuroterapia cognitiva pode fazer o cérebro de uma pessoa rejuvenescer. A gente observou em pessoas acima de 65 anos um rejuvenescimento em torno de 10 a 15 anos, então o cérebro de uma pessoa de 65 anos passaria a funcionar como se ela tivesse entre 40 ou 50 anos”, explica.
Ginástica para o cérebro virou negócio. Um curso no Rio promete mais concentração, mais inteligência e mais criatividade. O estudante Carlos Redusino ainda é bem jovem, mas quer estar mais preparado para o vestibular. “Eu ficava um pouco avoado nas coisas. Agora consigo me concentrar um pouco mais”, diz.
“A concentração é a primeira coisa que a gente nota. Os alunos chegam reclamando que não conseguem fazer suas atividades quando há barulho ou outras pessoas falando, e já na segunda aula eles já conseguem fazer mesmo com outras pessoas ao lado”, afirma a psicóloga Vanessa Azevedo.
Durante a primeira hora de aula, o exercício é com um ábaco, uma das primeiras ferramentas de cálculo da humanidade. Sozinho, o aluno precisa vencer uma apostila com cálculos cada vez mais difíceis. “Acho que eu fiquei mais atenta às coisas. Eu não tinha muita paciência”, diz a aposentada Iara Freitas.
Na segunda parte da aula, tem sempre uma atividade diferente. A psicóloga Vanessa Azevedo lança um exercício para a aposentada Jane Machado para trabalhar noções de espaço. “O médico também achou excelente, disse que a evolução foi muito boa. Nem fiz outro exame neurológico”, conta a aposentada.
“A rotina faz com que o cérebro fique como se fosse estagnado. A pessoa que segue sempre uma rotina não vai ter um avanço. Então, a gente saindo do nosso dia a dia com pequenas mudanças, vai fazendo alguma diferença. Com o passar do tempo a gente vai perceber essas mudanças”, explica a psicóloga Vanessa Azevedo.
O Fantástico mostra 10 dicas para turbinar seu cérebro. Pequenas mudanças, que podem ser incluídas no seu dia a dia: Mas atenção: a primeira dica deve ser seguida com cuidado para evitar quedas.
Fonte: Fantástico
quinta-feira, 19 de janeiro de 2012
Os caminhos da boa gestão familiar
A gestão corporativa familiar sempre foi, é e deverá continuar sendo um enorme desafio para os gestores, sejam eles membros ou não da família. Nesta edição do Você Pergunta, o HSM Online traz Eleusa Maria Garcia Melgaço, diretora executiva do The Family Business Network Brasil, entidade que reúne as maiores famílias empresárias do mundo e presidente do Conselho de Família do Grupo Algar, para responder questões sobre a epopéia de gerir uma empresa familiar.
Eleusa compartilha atualmente do conceito de governança invisível desenvolvido dentro do Grupo Algar. Ainda pouco conhecido no Brasil, o conceito basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não “aparecem” no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais dentro da empresa para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o “de família”, até um processo formal para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Confira abaixo a entrevista.
1 - Quais os primeiros passos para iniciar uma mudança e estruturação de “uma gestão invisível” em uma empresa familiar, concentrada na figura do dono (principal gestor e acionista), quando se trata de criar uma nova cultura, adequar as estruturas e ainda adequar os gestores que agem individualmente, sob a figura do patriarca? Enviada por Alcides Ziglioli.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
2 - Em média qual o tempo considerado adequado para conduzir uma transformação dessa magnitude? Enviada por Alcides Ziglioli.
EM - Cada família tem uma complexidade diferente. Não existe um tempo padrão. Variáveis como tamanho da empresa, números de funcionários e familiares envolvidos, linhas de negócios, influenciam no tempo necessário para qualquer transformação. Vale lembrar que governança não é um programa implantado na empresa – é um modelo de gestão.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
EM- A sucessão deve ser pensada antes da necessidade. Da mesma forma, a formação dos herdeiros – para o papel de acionista – é de fundamental importância; independentemente de estarem futuramente na gestão ou não. Para conhecimento, é comum também que o controle seja familiar, mesmo que o principal executivo não seja da família. O importante é que a família esteja preparada como acionista, estando presente ou representada por um membro no Conselho de Administração ou de sócios.
4 - Segundo especialistas em consultoria empresarial, a sucessão é uma questão fundamental para o futuro de uma empresa de gestão familiar. Como as empresas brasileiras se preparam para essa fase de transição? Enviada por Luciana Pitta.
EM - Conforme citado acima, a sucessão deve ser pensada antes da necessidade. A preparação da família como trabalhadora, acionista e apenas como família é fundamental para que a perenidade da empresa seja garantida e não apenas alguma fase de transição. O seguro de vida não garante o processo sucessório, ele apenas resolve algum eventual problema financeiro. O processo de sucessão é muito mais complexo e cada empresa deve achar o seu "timing" para fazê-lo.
5 - Algumas pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30% chegam à segunda geração e 5% a terceira. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador. O que é preciso para que uma empresa passe por esse processo de transição de forma bem sucedida? O seguro de vida como proteção é válido neste caso? Enivada por Luciana Pitta.
EM - De um modo geral, é necessário ter planejamento e segurança na gestão, independente do tamanho da empresa familiar. Diretrizes e regras claras para a participação dos acionistas e encontros específicos são essenciais para que a empresa realize a transição das gerações com tranqüilidade. No caso do Grupo Algar, nosso CEO representa a terceira geração da família. Mais uma vez, não vejo como o seguro de vida se encaixa nessa resposta. Isso é uma questão a parte e não garante a perenidade dos negócios.
6 - De que forma os empresários podem se proteger financeiramente no caso da perda de um sócio ou um executivo-chave da empresa? O seguro de vida é uma das opções de em prevenção? Enviada por Luciana Pitta.
EM - A principal prevenção é a preparação e formação corretas dos acionistas. Principalmente, daqueles que pretendem atuar como funcionários da empresa. Não vejo o seguro de vida como prevenção neste caso, ele garante apenas um retorno financeiro e não resolve o problema de gestão. Neste caso, precisamos ter um plano de sucessores para os executivos-chave da empresa, incluindo algum acionista que participe do quadro de funcionários.
7 - A empresa do meu pai tem 25 anos no mercado, há 10 anos eu trabalho com ele. Este ano decidi assumir a empresa, pois ele pensa em se aposentar. Entro num conflito de prosperidade dentro da empresa: meu pai está estacionado e não pensa em crescer, somente manter. Eu, sendo jovem e com novas idéias, quero ampliar os negócios. Qual o melhor caminho a seguir? Manter a empresa que já tem renome e está estabilizada com experiência, ou arriscar novos negócios com a possibilidade de queda por minha vontade e determinação? Enviada por Muriel Andréa.
EM - Esse choque entre as gerações é muito comum, principalmente, quando ocorre da primeira para a segunda, onde a figura do "dono" é muito forte. Como diz um respeitado consultor, "a figura do criador (fundador) e da criatura (empresa) não se diferencia". Mas, penso que cada geração imprime sua marca e sua forma de gestão. Se você gosta do que faz e anseia perpetuar a obra de seu pai, vale a pena a tentativa de implementar melhorias, partilhando sempre com seu pai. Entretanto, se o que lhe realiza é outro negócio, o melhor é seguir sua vocação.
8 - Possuímos uma empresa familiar que existe há 59 anos com dois sócios (irmãos) e gostaríamos que nossos filhos seguissem com a empresa. Temos um filho de 15 anos e uma filha de 18 anos, mas eles não querem nem vir para a empresa, não participam e não sentem amor pela mesma. Isto está gerando muito desconforto e intrigas familiares. Como proceder neste caso? Como fazê-los ter amor pela empresa? Enviada por Nilva Picolo.
EM - O amor pela empresa não pode e não deve ser uma imposição. É importante que o herdeiro não só conheça o negócio como também aprecie a historia dos fundadores - e em determinado momento se sinta parte dessa história. A criação de momentos para contar a história da empresa, mostrar as principais conquistas e desafios, resultados e planos para o futuro pode ser um caminho para conquistas a família. É interessante que eles participem de fóruns voltados para "futuras gerações" de empresas familiares. Assim, poderão também escutar um pouco de outros jovens que vivem o mesmo momento dentro de outros grupos familiares. A troca de experiência é muito valiosa.
9 - Em uma empresa que já atua há quase 50 anos no mercado e que está experimentando a primeira sucessão (dos donos para a 1ª geração), como fazer para que os sócios que assumirão o comando não confundam a proatividade de seus gerentes com invasão de privacidade? Isto é, até que ponto deve o profissional deixar de lado toda sua formação técnica e capacidade de criação para não entrar em conflito com interesses pessoais dos sócios? Enviada por Eduardo Bittar
EM - A melhor maneira para definir papéis é estabelecer diretrizes e regras claras – que devem ser transmitidas a todos os funcionários – sejam da família ou não. O profissional deve exercer a sua função executiva para esclarecer eventuais desacordos com os acionistas. O papel do executivo é utilizar a sua formação técnica para cuidar dos negócios da melhor forma possível e não "agradar" apenas o acionista. Esse conflito não pode colocar em risco a saúde do negócio.
10 - Qual seria sua sugestão para que o processo de sucessão familiar não ocasione abalos no clima organizacional e nem reflita nas ações dos colaboradores a falta de unicidade de comando na gestão da empresa? Enviada por Eduardo Bittar.
EM - Como dica geral, a transparência na comunicação das informações e no relacionamento com familiares e funcionários de empresa é muito importante para que a sucessão ocorra de modo tranqüilo e profissional. Um plano de sucessão também é fundamental para que o processo seja bem aceito por todos.
11 - Estou iniciando a transferência da gestão de minha empresa a dois filhos que vieram trabalhar comigo há cerca de 2 anos, com formação acadêmica diversa do negócio, porém muito comprometidos com nosso futuro. A minha empresa tem 13 anos, e apesar de antiga no segmento de segurança ocupacional, ainda é pequena e jovem. Nosso faturamento é baixo, comparando-se com outros segmentos. Sinto necessidade de ter assessoria e consultoria externa nesta fase, por um período longo, onde seria revista toda a metodologia empresarial visando uma administração moderna e atualizada. Gostaria de receber sugestões para identificar profissionais para eu contactar. Enviada por Luiz Fernando Gerevini.
EM - Na resposta da pergunta número 8, disse que a troca de experiência é muito válida. Ela pode acontecer com profissionais renomados do mercado ou a partir de contatos com instituições e assessorias. Sugiro conhecer o trabalho do FBN - The Family Business Network. È um excelente primeiro passo. Nós utilizamos a Höft Consultoria para auxiliar no processo de conscientização e formação dos acionistas.
Portal HSM
18/05/2010
Eleusa compartilha atualmente do conceito de governança invisível desenvolvido dentro do Grupo Algar. Ainda pouco conhecido no Brasil, o conceito basicamente diz respeito a todos os processos que ajudam a manter uma relação saudável entre os membros da família (que não “aparecem” no dia-a-dia) e os executivos da empresa.
Para isso foram criados canais formais dentro da empresa para que os anseios da família cheguem à organização, sem prejudicar sua governança. Desde a constituição do organograma, que contempla uma estrutura decisória com dois conselhos estratégicos: o de administração e o “de família”, até um processo formal para qualificação da relação entre a família e os negócios, com reuniões quatro vezes por ano, para manter a coesão do grupo.
Confira abaixo a entrevista.
1 - Quais os primeiros passos para iniciar uma mudança e estruturação de “uma gestão invisível” em uma empresa familiar, concentrada na figura do dono (principal gestor e acionista), quando se trata de criar uma nova cultura, adequar as estruturas e ainda adequar os gestores que agem individualmente, sob a figura do patriarca? Enviada por Alcides Ziglioli.
Eleusa Melgaço: Para uma boa governança invisível é fundamental o envolvimento da família (membros de diferentes gerações) para o alinhamento dos valores. A criação de regras antes da necessidade das mesmas também diminui a possibilidade de conflitos futuros. Elas podem fazer parte da Constituição da Família. E por último, mas não menos importante, estabeleça fóruns distintos para se conversar: Conselho de Família ou Sócios, Conselho de Administração e demais comitês e Assembléias de Acionistas. Referente à concentração do negócio na figura do dono, cito como exemplo a profissionalização do Grupo Algar e a gestão de governança, que possibilitaram juntas que as mudanças ocorressem de forma natural ao longo dos anos. E cada detalhe ajuda. Na relação família e gestores, por exemplo, os papéis e os fóruns devem estar bem definidos assim como valores e cultura da empresa.
2 - Em média qual o tempo considerado adequado para conduzir uma transformação dessa magnitude? Enviada por Alcides Ziglioli.
EM - Cada família tem uma complexidade diferente. Não existe um tempo padrão. Variáveis como tamanho da empresa, números de funcionários e familiares envolvidos, linhas de negócios, influenciam no tempo necessário para qualquer transformação. Vale lembrar que governança não é um programa implantado na empresa – é um modelo de gestão.
3 - De que maneira o Conselho de Família costuma orientar as empresas familiares com relação a sucessão e manutenção do negócio, nos casos de falecimento de algum dos sócios ou de uma pessoa-chave nesta empresa? Enviada por Luciana Pitta.
EM- A sucessão deve ser pensada antes da necessidade. Da mesma forma, a formação dos herdeiros – para o papel de acionista – é de fundamental importância; independentemente de estarem futuramente na gestão ou não. Para conhecimento, é comum também que o controle seja familiar, mesmo que o principal executivo não seja da família. O importante é que a família esteja preparada como acionista, estando presente ou representada por um membro no Conselho de Administração ou de sócios.
4 - Segundo especialistas em consultoria empresarial, a sucessão é uma questão fundamental para o futuro de uma empresa de gestão familiar. Como as empresas brasileiras se preparam para essa fase de transição? Enviada por Luciana Pitta.
EM - Conforme citado acima, a sucessão deve ser pensada antes da necessidade. A preparação da família como trabalhadora, acionista e apenas como família é fundamental para que a perenidade da empresa seja garantida e não apenas alguma fase de transição. O seguro de vida não garante o processo sucessório, ele apenas resolve algum eventual problema financeiro. O processo de sucessão é muito mais complexo e cada empresa deve achar o seu "timing" para fazê-lo.
5 - Algumas pesquisas apontam que de cada 100 empresas familiares brasileiras, apenas 30% chegam à segunda geração e 5% a terceira. Considera-se que 70% das empresas familiares encerram suas atividades com a morte de seu fundador. O que é preciso para que uma empresa passe por esse processo de transição de forma bem sucedida? O seguro de vida como proteção é válido neste caso? Enivada por Luciana Pitta.
EM - De um modo geral, é necessário ter planejamento e segurança na gestão, independente do tamanho da empresa familiar. Diretrizes e regras claras para a participação dos acionistas e encontros específicos são essenciais para que a empresa realize a transição das gerações com tranqüilidade. No caso do Grupo Algar, nosso CEO representa a terceira geração da família. Mais uma vez, não vejo como o seguro de vida se encaixa nessa resposta. Isso é uma questão a parte e não garante a perenidade dos negócios.
6 - De que forma os empresários podem se proteger financeiramente no caso da perda de um sócio ou um executivo-chave da empresa? O seguro de vida é uma das opções de em prevenção? Enviada por Luciana Pitta.
EM - A principal prevenção é a preparação e formação corretas dos acionistas. Principalmente, daqueles que pretendem atuar como funcionários da empresa. Não vejo o seguro de vida como prevenção neste caso, ele garante apenas um retorno financeiro e não resolve o problema de gestão. Neste caso, precisamos ter um plano de sucessores para os executivos-chave da empresa, incluindo algum acionista que participe do quadro de funcionários.
7 - A empresa do meu pai tem 25 anos no mercado, há 10 anos eu trabalho com ele. Este ano decidi assumir a empresa, pois ele pensa em se aposentar. Entro num conflito de prosperidade dentro da empresa: meu pai está estacionado e não pensa em crescer, somente manter. Eu, sendo jovem e com novas idéias, quero ampliar os negócios. Qual o melhor caminho a seguir? Manter a empresa que já tem renome e está estabilizada com experiência, ou arriscar novos negócios com a possibilidade de queda por minha vontade e determinação? Enviada por Muriel Andréa.
EM - Esse choque entre as gerações é muito comum, principalmente, quando ocorre da primeira para a segunda, onde a figura do "dono" é muito forte. Como diz um respeitado consultor, "a figura do criador (fundador) e da criatura (empresa) não se diferencia". Mas, penso que cada geração imprime sua marca e sua forma de gestão. Se você gosta do que faz e anseia perpetuar a obra de seu pai, vale a pena a tentativa de implementar melhorias, partilhando sempre com seu pai. Entretanto, se o que lhe realiza é outro negócio, o melhor é seguir sua vocação.
8 - Possuímos uma empresa familiar que existe há 59 anos com dois sócios (irmãos) e gostaríamos que nossos filhos seguissem com a empresa. Temos um filho de 15 anos e uma filha de 18 anos, mas eles não querem nem vir para a empresa, não participam e não sentem amor pela mesma. Isto está gerando muito desconforto e intrigas familiares. Como proceder neste caso? Como fazê-los ter amor pela empresa? Enviada por Nilva Picolo.
EM - O amor pela empresa não pode e não deve ser uma imposição. É importante que o herdeiro não só conheça o negócio como também aprecie a historia dos fundadores - e em determinado momento se sinta parte dessa história. A criação de momentos para contar a história da empresa, mostrar as principais conquistas e desafios, resultados e planos para o futuro pode ser um caminho para conquistas a família. É interessante que eles participem de fóruns voltados para "futuras gerações" de empresas familiares. Assim, poderão também escutar um pouco de outros jovens que vivem o mesmo momento dentro de outros grupos familiares. A troca de experiência é muito valiosa.
9 - Em uma empresa que já atua há quase 50 anos no mercado e que está experimentando a primeira sucessão (dos donos para a 1ª geração), como fazer para que os sócios que assumirão o comando não confundam a proatividade de seus gerentes com invasão de privacidade? Isto é, até que ponto deve o profissional deixar de lado toda sua formação técnica e capacidade de criação para não entrar em conflito com interesses pessoais dos sócios? Enviada por Eduardo Bittar
EM - A melhor maneira para definir papéis é estabelecer diretrizes e regras claras – que devem ser transmitidas a todos os funcionários – sejam da família ou não. O profissional deve exercer a sua função executiva para esclarecer eventuais desacordos com os acionistas. O papel do executivo é utilizar a sua formação técnica para cuidar dos negócios da melhor forma possível e não "agradar" apenas o acionista. Esse conflito não pode colocar em risco a saúde do negócio.
10 - Qual seria sua sugestão para que o processo de sucessão familiar não ocasione abalos no clima organizacional e nem reflita nas ações dos colaboradores a falta de unicidade de comando na gestão da empresa? Enviada por Eduardo Bittar.
EM - Como dica geral, a transparência na comunicação das informações e no relacionamento com familiares e funcionários de empresa é muito importante para que a sucessão ocorra de modo tranqüilo e profissional. Um plano de sucessão também é fundamental para que o processo seja bem aceito por todos.
11 - Estou iniciando a transferência da gestão de minha empresa a dois filhos que vieram trabalhar comigo há cerca de 2 anos, com formação acadêmica diversa do negócio, porém muito comprometidos com nosso futuro. A minha empresa tem 13 anos, e apesar de antiga no segmento de segurança ocupacional, ainda é pequena e jovem. Nosso faturamento é baixo, comparando-se com outros segmentos. Sinto necessidade de ter assessoria e consultoria externa nesta fase, por um período longo, onde seria revista toda a metodologia empresarial visando uma administração moderna e atualizada. Gostaria de receber sugestões para identificar profissionais para eu contactar. Enviada por Luiz Fernando Gerevini.
EM - Na resposta da pergunta número 8, disse que a troca de experiência é muito válida. Ela pode acontecer com profissionais renomados do mercado ou a partir de contatos com instituições e assessorias. Sugiro conhecer o trabalho do FBN - The Family Business Network. È um excelente primeiro passo. Nós utilizamos a Höft Consultoria para auxiliar no processo de conscientização e formação dos acionistas.
Portal HSM
18/05/2010
Bom conteúdo e público direcionado garantem sucesso em redes sociais
Criar conteúdo estratégico para determinado público-alvo pode ser mais importante do que ter uma grande quantidade de fãs na web
É cada vez maior a presença das marcas nas redes sociais e esta realidade tem levado a uma ampla discussão sobre qual tipo de atuação definiria, de fato, o sucesso ou o fracasso da comunicação realizada nessas novas mídias.
Dados do SocialBakers apontam as cinco marcas com o maior número de fãs no Facebook, evidenciando a forte presença das marcas na rede e no mercado brasileiro. Veja o ranking e números:
1. Guaraná Antártica: 3.304.409
2. Skol: 2.599.118
3. L’Oréal Paris Brasil: 2.140.960
4. Hotel Urbano: 1.407.095
5. Brahma: 1.350.196
Para Eden Wiedemann, gerente de conteúdo e mídias sociais na F.biz, o que as empresas do ranking têm em comum é o fato de serem grandes marcas que já possuem há algum tempo relação online e offline com o público. Porém, não é o grande número de fãs que define o sucesso de uma marca nas redes sociais.
“É preciso, antes de tudo, pensar nos objetivos que se pretende atingir, oferecendo um conteúdo útil para as pessoas certas. Quando eu falo com um milhão de pessoas e só preciso falar com 50 mil eu aumento meu custo de manutenção”, alerta.
Priorizar a audiência e não a eficiência é uma cultura que as empresas brasileiras ainda trazem como resquício os moldes da comunicação na velha mídia para a comunicação online.
“É uma visão completamente ‘IBOPE’. Muitas empresas têm ampla presença digital, mas ainda não sabem o que construir com isso. O resultado é uma comunicação ineficiente, pois oferece um conteúdo irrelevante para o público errado”, explica ele.
O enorme número de fãs presentes nas fanpages também é resultado de um hábito trazido outrora pelo Orkut, em que as pessoas ingressavam em comunidades que descrevia um pouco de sua personalidade.
No Facebook, mesmo sem ser esse o objetivo, ainda é um sentimento que muitas pessoas têm ao curtir as páginas. Portanto, o mais difícil não é fazer a pessoa virar fã, mas fazer este fã interagir com o conteúdo gerado pela página.
“Tem o perfil que ‘curte’ tudo com que se identifica. Para esse, é preciso oferecer um conteúdo que agregue valor a sua vida, de uma forma estratégica”, afirma Wiedemann, explicando que o ideal é achar um meio termo entre o que o público quer ouvir e o que a empresa tem a falar.
O passarinho vendedor
Muitas marcas conseguem alinhar suas estratégias à dinâmica do microblog twitter, realizando ações de sucesso entre seus “seguidores”. No ano passado, por exemplo, a Tecnisa conquistou o feito de realizar a primeira venda de um apartamento pelo canal no mercado brasileiro.
A página da empresa, que existe desde fevereiro de 2008, lançou uma promoção exclusiva para as redes sociais, oferecendo 2 mil reais em vale-compras e armários planejados para quem comprasse um imóvel por meio do canal. Foram 27 solicitações de interesse até o fechamento da primeira compra que gerou 140 comentários pelo canal, em 24 horas.
“Esta conquista inédita fortalece nossa estratégia de divulgação online dos imóveis. Afinal, conseguimos um excelente resultado com baixo investimento”, afirmou na época Romeo Bussarello, diretor de marketing da Tecnisa, para o jornal Valor Econômico.
Na avaliação do diretor, as ações promocionais aplicadas nas redes sociais podem ser ferramentas valiosas quando aplicadas com inteligência, uma vez que as marcas não faziam parte do dia a dia das pessoas e as promoções oferecidas via Facebook e Twitter tornam-se eficientes para tirar o comprador da inércia, estimulando a interação empresa-cliente.
“A maioria vai estar interessada somente em um prêmio? Sim, mas sempre fica um residual realmente interessado em interagir com a marca que pode ser trabalhado de forma inteligente”, conclui.
Fonte:
Portal HSM
17/01/2012
É cada vez maior a presença das marcas nas redes sociais e esta realidade tem levado a uma ampla discussão sobre qual tipo de atuação definiria, de fato, o sucesso ou o fracasso da comunicação realizada nessas novas mídias.
Dados do SocialBakers apontam as cinco marcas com o maior número de fãs no Facebook, evidenciando a forte presença das marcas na rede e no mercado brasileiro. Veja o ranking e números:
1. Guaraná Antártica: 3.304.409
2. Skol: 2.599.118
3. L’Oréal Paris Brasil: 2.140.960
4. Hotel Urbano: 1.407.095
5. Brahma: 1.350.196
Para Eden Wiedemann, gerente de conteúdo e mídias sociais na F.biz, o que as empresas do ranking têm em comum é o fato de serem grandes marcas que já possuem há algum tempo relação online e offline com o público. Porém, não é o grande número de fãs que define o sucesso de uma marca nas redes sociais.
“É preciso, antes de tudo, pensar nos objetivos que se pretende atingir, oferecendo um conteúdo útil para as pessoas certas. Quando eu falo com um milhão de pessoas e só preciso falar com 50 mil eu aumento meu custo de manutenção”, alerta.
Priorizar a audiência e não a eficiência é uma cultura que as empresas brasileiras ainda trazem como resquício os moldes da comunicação na velha mídia para a comunicação online.
“É uma visão completamente ‘IBOPE’. Muitas empresas têm ampla presença digital, mas ainda não sabem o que construir com isso. O resultado é uma comunicação ineficiente, pois oferece um conteúdo irrelevante para o público errado”, explica ele.
O enorme número de fãs presentes nas fanpages também é resultado de um hábito trazido outrora pelo Orkut, em que as pessoas ingressavam em comunidades que descrevia um pouco de sua personalidade.
No Facebook, mesmo sem ser esse o objetivo, ainda é um sentimento que muitas pessoas têm ao curtir as páginas. Portanto, o mais difícil não é fazer a pessoa virar fã, mas fazer este fã interagir com o conteúdo gerado pela página.
“Tem o perfil que ‘curte’ tudo com que se identifica. Para esse, é preciso oferecer um conteúdo que agregue valor a sua vida, de uma forma estratégica”, afirma Wiedemann, explicando que o ideal é achar um meio termo entre o que o público quer ouvir e o que a empresa tem a falar.
O passarinho vendedor
Muitas marcas conseguem alinhar suas estratégias à dinâmica do microblog twitter, realizando ações de sucesso entre seus “seguidores”. No ano passado, por exemplo, a Tecnisa conquistou o feito de realizar a primeira venda de um apartamento pelo canal no mercado brasileiro.
A página da empresa, que existe desde fevereiro de 2008, lançou uma promoção exclusiva para as redes sociais, oferecendo 2 mil reais em vale-compras e armários planejados para quem comprasse um imóvel por meio do canal. Foram 27 solicitações de interesse até o fechamento da primeira compra que gerou 140 comentários pelo canal, em 24 horas.
“Esta conquista inédita fortalece nossa estratégia de divulgação online dos imóveis. Afinal, conseguimos um excelente resultado com baixo investimento”, afirmou na época Romeo Bussarello, diretor de marketing da Tecnisa, para o jornal Valor Econômico.
Na avaliação do diretor, as ações promocionais aplicadas nas redes sociais podem ser ferramentas valiosas quando aplicadas com inteligência, uma vez que as marcas não faziam parte do dia a dia das pessoas e as promoções oferecidas via Facebook e Twitter tornam-se eficientes para tirar o comprador da inércia, estimulando a interação empresa-cliente.
“A maioria vai estar interessada somente em um prêmio? Sim, mas sempre fica um residual realmente interessado em interagir com a marca que pode ser trabalhado de forma inteligente”, conclui.
Fonte:
Portal HSM
17/01/2012
terça-feira, 17 de janeiro de 2012
Tenha sempre uma ferramenta em mãos
Ao preparar um discurso ou uma apresentação tenha sempre em mãos uma ferramenta.
A vida é feita de desafios e para cada desafio é importante estar preparado com uma ferramenta chave que garantirá o seu sucesso.
Existem pessoas de perfis diferentes: lógicas, emocionais, sequenciais, randômicas, musicais, espaciais, etc. Algumas são mais auditivas, outras são mais observadoras e captam melhor a mensagem através do olhar, outras no toque.
Para preparar a ferramenta convém analisar o público alvo.
Alguns exemplos de ferramentas: slides de apresentação, relatórios com números estatísticos, música.
No caso de vendas, a apresentação da empresa pode ser através de vídeo, revista, folhetos, o próprio produto. E para cada ferramenta muitas vezes é necessário sub-ferramentas, como, por exemplo: uma apresentação para muitas pessoas precisa de projetor, laptop.
segunda-feira, 16 de janeiro de 2012
TOC - Teoria das Restrições
A teoria das restrições é um conceito muito utilizado para o processo produtivo de uma empresa, no qual identifica-se o gargalo do processo de produção. Após a identificação, é importante executar ações para que este gargalo seja reforçado e otimizado. E este processo passa a ditar o ritmo dos demais.
(Por Miguel Abuhab, um homem que não pára, pág 177)
"Uma forma didática de entender o TOC é comparar o organismo que se quer analisar a uma corrente que tem um elo mais fraco. A teoria prega que é exatamente esse elo que precisa ser reforçado; qualquer esforço em outra parte desse todo vai fazer com que esse elo mais fraco venda apenas a se romper mais rapidamente.
... tudo se trata de um processo contínuo... não há espaço para aquela mágica capaz de resolver todas as questões para sempre. É tudo pontual e precisa ser revisto sempre, mesmo porque, ao resolver um dos elos, o sistema passa a um novo equilíbrio e possivelmente o gargalo se desloca para um outro ponto.
As etapas são:
1 Identificar a(s) restrição(ões) do sistema.
2 Decidir como explorar a(s) restrição(ões) do sistema.
3 Subordinar tudo o mais à decisão acima
4 Elevar a(s) restrição(ões) do sistema
5 Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.
São utilizados 3 perguntas fundamentais
O que mudar?
Para o que mudar?
Como causar a mudança?
Criação do Diagrama de Nuvem (DDN):
A - o bjetivo, que é o oposto do Problema Raiz
B - uma condição necessária para que esse objetivo seja atingido
C - outra condição necessária para que esse objetivo seja atingido
D - um requisito essencial para que se atinja a condição necessária B
D´- um requisito essencial para que se atinja a condição necessária C.
Ao se montar a Nuvem, a primeira coisa a ficar claro é que D e D´ não podem acontecer ao mesmo tempo, que é apenas a percepção que diz que se precisa das duas coisas ao mesmo tempo, ou que a solução é encontrar um meio termo. A solução tem de ser a eliminação completa do conflito. Isso vai forçar as pessoas a abandonar alguns pressupostos básicos da realidade da empresa.
Assim a Nuvem dá a direção a ser seguida, uma idéia única. A solução em volta da idéia que saiu da Nuvem precisa ser construída. Criando-se a árvore da realidade futura (arf)
Quando chega-se a ARF; chega-se à estratégia.
Definir então a árvore de pré-requisitos (apr) - passos e sequência lógica.
Na construção da APR., imaginar a construção da Árvore da Transição (AT), onde estão as ações e a sequência para se chegar aos objetivos intermediários da APR. A AT define também quais são as ações necessária e suficientes para mudar a realidade"
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